Lokální strategie rozvoje školství

4.1 Jak můžete postupovat při tvorbě strategie

4.1.1 Zvolte si, jak strategii vytvoříte

Vytvořit strategii dá sice dost práce, ale její provedení nemusíte nutně zadávat někomu zvenčí. Lze na to jít s kvalifikovaným týmem i vlastními silami, navíc strategie pro menší obce nemusí být ani složitá, ani rozsáhlá.

Pokud se rozhodnete pro externí zakázku, nejlogičtějším partnerem pro vás může být MAP, který se strategickým plánováním již musel zabývat. Z těchto plánů je každopádně dobré vycházet, ať už bude MAP autorem, nebo partnerem při tvorbě vaší strategie, nebo jen inspirací (příkladem spolupráce s MAP je město Náchod).

Zvolit můžete i další instituce, např. Institut veřejné správy ESF MU (Slavičín), odbory školství (Ostrava-Poruba) nebo poradenské společnosti (Pardubice).

4.1.2 Shromážděte vstupní data

Abyste mohli stanovit konkrétní cíle, potřebujete nejprve celý vzdělávací ekosystém dostatečně poznat. Analytická část dokumentu by měla obsahovat údaje o demografii obce, struktuře vzdělávacího systému, data ze sociální a vzdělávací oblasti a také podrobnější pohled do škol v obci.

4.1.3 Stanovte cíle

Na základě sebraných dat a informací doporučujeme stanovit maximálně 3–4 cíle, které bude strategie vzdělávání sledovat. Cíl musí dodržovat pravidla SMART, tzn. měl by být konkrétní, dosažitelný, měřitelný, realistický a časově ohraničený.

Definovat byste měli jeho jednotlivé implementační fáze v rozpětí cca 3 let, které budou popisovat stav, jehož chcete v uvedeném období dosáhnout.

4.1.4 Navrhněte aktivity

Strategie se skládá z jednotlivých aktivit, které jsou vázány na stanovené cíle a vedou k jejich naplnění.

Každá aktivita by měla mít svoji „kartu”, ve které jsou uvedeny následující informace (jedná se jen o jeden z možných příkladů zpracování):

Nejdůležitější je vazba aktivity na cíl a určení, kdo je za její splnění zodpovědný (subjekt, organizace apod.). Náklady se při návrhu aktivity většinou nedají odhadnout, proto tuto část lze doplnit později. Jak může vypadat konkrétní zpracování, můžete vidět například ve strategiích měst Tábor a Rožnov pod Radhoštěm.

4.2 Má smysl dělat strategii „společně”?

Pokud se rozhodnete odeslat rodičům dotazníky nebo pořádat veřejně debaty, počítejte s vyšší aktivitou těch nespokojených a s pasivitou těch spokojených. Veškeré transparentní procesy je vhodné pojmenovávat jako shromažďování podnětů nebo otázek. Vyhněte se spojení „připomínkové řízení,” protože lidé by mohli očekávat, že každou připomínku pak detailně zdůvodníte a vysvětlíte, proč jste ji akceptovali, nebo naopak.

Participativní proces zahrnuje také spolupráci uvnitř vedení obce. Vždy po dokončení jednotlivých částí strategie (analytické zprávy a cíle strategie, jednotlivé aktivity, implementační proces) je dobré výsledky práce prezentovat dalším odborům, kteří se na školství podílejí (sociální, investiční) a sbírat zpětnou vazbu pro případné úpravy.

4.3 Implementace strategie – jak na to

Aktivity ve strategii mohou fungovat podobně jako „jídelní lístek” – můžete průběžně hodnotit a měnit činnosti, které jsou aktuální. K tomu potřebujete mít jasně nastavenou odpovědnost určených osob nebo skupin. K řízení odpovědnosti za naplňování strategie může vzniknout nový orgán (např. Řídicí výbor strategie) nebo může být tato odpovědnost svěřena odboru školství.

Řídicí výbor se stará o tvorbu Akčního plánu strategie schváleného na jeden rok. Do akčního plánu navrhujete aktivity z vytvořené strategie podle potřeb aktérů a časových i finančních kapacit.

Popis implementačního procesu se obtížně zjednodušuje a běžně je rozepsán na 5–7 stran. Můžete to vidět v příkladech strategií, jako je město Tábor nebo Rožnov pod Radhoštěm. Zjednodušeně se jedná o výběr aktivit, které naplňují nastavené cíle s ohledem na to, aby za činnosti měl vždy někdo dostatečnou odpovědnost a k tomu také dostatek financí a personálních kapacit k realizaci.

Výběr aktivit by měl řešit jak dlouhodobé (komplexní) aktivity, tak také „rychlé výhry” (tzn. rychle viditelné pozitivní změny) pro zvýšení spokojenosti různých aktérů (rodiče, učitelé, žáci).

Uvedené příklady se týkají spíše větších sídel. Ovšem i v případě, že jste malou obcí a zřizujete třeba jen mateřskou školu a neúplnou základní školu, je důležité mít strategii rozvoje školy, protože kolem školy se sdružuje podstatná část místní komunity. Fakt, že vedení obce na kvalitním a moderním rozvoji vzdělávání v obci pracuje a diskutuje o něm, může eliminovat snahy o ovlivnění chodu školy různými skupinami (například rodičů či zastupitelů), jejichž důsledkem bývá nestabilita školy a odliv dětí motivovaných rodičů do škol v okolí. Není nutné tvořit detailní a robustní koncepci, kterou tvoří větší a velká sídla. Podstatné je vůbec pojmenovat, jaké má obec ve vztahu ke škole priority a jak jich chce dosáhnout, ideálně popsat jednotlivé kroky a jejich realizaci v čase. S tím souvisí také transparentnost ohledně financování školy.

Strategie měst a městských částí může sloužit menším obcím jako inspirace, nemá být dokladem, že ji má smysl tvořit pouze tam, kde je více škol a profesionální úřednický aparát.