Hodnocení školy, hodnocení a odměňování ředitele

7.0

7.1

Kdo může školu hodnotit a podle jakých kritérií

7.2

Co může hodnotit zřizovatel

7.3

Hodnocení ředitele

7.4

Co dělat při pochybách o kvalitě či postupu školy

Obsah kapitoly

další kapitoly

V kapitole najdete sumář legislativních
povinností zřizovatele s metodickými radami
a příklady k tomu, jak hodnotit školu, jak
nastavit řediteli plat a jak jej odměňovat.
Dozvíte se, jak můžete postupovat, pokud
jste na pochybách o kvalitě nebo o zvoleném
postupu školy.

7.1 Kdo může školu hodnotit a podle jakých kritérií

Školský zákon připouští, aby školu hodnotil kromě České školní inspekce také
zřizovatel (ust. § 12 odst. 5 školského zákona.) Není to však jeho povinnost. Bývá
to praxe spíše méně běžná, po níž sahají hlavně větší zřizovatelé, kteří potřebují
porovnávat více svých škol mezi sebou.

Více o hodnoticí činnosti zřizovatele uvádí také kapitola 6.

Pokud se rozhodnete využít této pravomoci a školu hodnotit, pak mějte na paměti:

že pro tuto činnost musíte mít dostatečnou odbornost a časové kapacity,
že je vaší povinností zveřejnit předem kritéria, podle kterých budete hodnocení provádět – pokud svoje hodnocení postavíte na domněnkách a nevyřčených pravidlech, bude to budit nedůvěru a velmi snadno i negativní emoce.

Objektivně hodnotit školu je pro zřizovatele velmi obtížné a někdy může v dobré víře napáchat více škody, než kdyby nehodnotil vůbec a nechal vše jen na řediteli školy a jeho odpovědnosti. Pokud už k tomu přistoupíme, je vhodné opírat se o objektivní kritéria, která se vztahují k pedagogické funkci školy. Mnozí zřizovatelé sklouzávají do oblastí, v nichž se vyznají lépe, nebo jsou pro ně snadno měřitelné, typicky k provozním věcem, správě budovy či množství vygrantovaných externích zdrojů. Tyto věci však mají na kvalitu výuky a výsledky učení žáků zpravidla jen velmi nepřímý a omezený vliv. Ještě problematičtější jsou subjektivní, často nevyslovená kritéria, jako image školy, osobní sympatie či různě zaslechnuté osobní historky.

Inspirací vám mohou být hodnoticí kritéria ČŠI, která jsou rozdělena do šesti hlavních oblastí:

Oblasti modelu Kvalitní školy
Zdroj: ČŠI, detailně zde.

Vhodné je zaměřit se například na to, jaká je vize školy a jak je naplňována strategie k jejímu dosažení, jak jsou vybíráni a vedeni učitelé, zda a jak se dále kontinuálně vzdělávají (je to jejich povinnost uložená zákonem o pedagogických pracovnících), jak se dbá na wellbeing dětí i učitelů (tzn. jejich duševní a fyzické zdraví a naplnění potřeb) a jak se vyvíjí klima školy.

Zvlášť velký důraz bychom měli klást na odstraňování nerovností ve vzdělávání – zda škola dává rovné šance všem dětem, neselektuje, usiluje o prevenci školního neúspěchu a snaží se vyrovnávat handicap dětí z méně podnětného prostředí, aby každé dítě mohlo plně rozvinout svůj potenciál bez ohledu na své rodinné zázemí. V praxi to obnáší, že škola zapojuje podpůrné pedagogické profese a má funkční školní poradenské pracoviště obsazené kvalifikovanými pracovníky (výchovný poradce, metodik prevence, speciální pedagog, případně také školní psycholog, školní logoped, nebo dokonce sociální pedagog).

Z výkazů vyčtete, kolik žáků propadá a jaký je trend používání tohoto výjimečného institutu, a můžeme se doptávat, co udělala škola pro to, aby k tomu nedocházelo. Podobně se můžete zajímat o řešení sociálně patologických jevů.

Kritéria hodnocení je v každém případě nutné vydiskutovat s vedením školy. Chcete-li pěstovat mezi sebou a vedením školy prostředí důvěry, pak musí proces hodnocení nezbytně probíhat formou dialogu a podle jasných pravidel.

Příklad společně nastavených pravidel ze ZŠ Roztoky najdete na konci této kapitoly.

Domluvte se proto předem s ředitelem školy na cílech rozvoje školy, dohodněte si kritéria hodnocení a způsob jejich naplnění. Vyplatí se vám upřímně se zajímat o aktivity a plány ředitele a v dohodnutých periodách s ředitelem prodiskutovat, jak se plány daří naplňovat, nebo proč se to naopak nedaří a jak můžete jako zřizovatel pomoci.

Jako zdroje informací a podkladů pro hodnocení škol vám mohou také sloužit:

data (z výročních zpráv, výkazů),
inspekční zprávy ČŠI (ČŠI chodí do školy obvykle každých 6 let),
externí mapování (Scio, Kalibro),
interní průzkumy (dotazníková šetření, fokusové rozhovory…),
proces sebehodnocení školy (autoevaluace).

7.2 Co může hodnotit zřizovatel

Metodický materiál MŠMT doporučuje pro kontinuální hodnocení školy následujících šest oblastí:

KONCEPCE ROZVOJE ŠKOLY:
např. zda má škola formulované cíle rozvoje, jak jsou naplňovány, zda ředitel dokáže popsat způsob vlastního hodnocení školy nebo zda jsou cíle projednávány se školskou radou a jsou v souladu se Strategií 2030+.

SPOLUPRÁCE A KOMUNIKACE:
např. jak funguje ve dvojici ředitel a zřizovatel, ředitel a školská rada, zaměstnanci a žáci a rodiče; jaké je zapojení do života obce a spolupráce s dalšími organizacemi.

KLIMA ŠKOLY:
např. jaké je zapojení žáků do života školy, jak probíhá osobnostní rozvoj dětí, jaké je prostředí školy a spokojenost všech ve škole.

PERSONÁLNÍ VEDENÍ:
např. jak kvalifikovaný je pedagogický tým, zda probíhá cílený profesní rozvoj, jak je podporována spolupráce pedagogů.

KVALITA VÝUKY:
např. zda ředitel pravidelně vyhodnocuje obsahy metody výuky, výsledky žáků; zda škola systematicky sleduje pokroky žáků a zda se učitelé zaměřují na rozvoj kompetencí žáků.

PODPORA ŽÁKŮ SE SPECIFICKÝMI POTŘEBAMI:
např. zda ředitel podporuje kompetence pedagogů v oblasti výuky těchto žáků, zda má škola funkční poradenské pracoviště, věnuje se práci s nadanými žáky a zda žáci ohrožení školním neúspěchem mají podporu.

ŘÍZENÍ A HOSPODAŘENÍ ORGANIZACE:
např. zda je škola manažersky dobře řízena, zda jsou jasné kompetence, jestli ředitel řádně plní své povinnosti v souladu s platnou legislativou, zda škola hospodárně nakládá se svěřeným majetkem a ředitel efektivně využívá rozpočet a možnosti PHmaxu.

7.3 Hodnocení ředitele

Každý zaměstnanec má právo být hodnocen. Tuto roli vůči řediteli plníte vy jako zřizovatel, přestože nemusíte být nutně v této věci odborníkem.

Ředitel školy je klíčovou osobou pro to, jak se vaší škole bude dařit. Díky českému decentralizovanému školství má mnoho pravomocí, ale také odpovědnost takřka za vše. Jeho odpovědnost by se dala rozdělit přibližně do třech kategorií:

odpovědnost za kvalitu školy,
statutární odpovědnost za organizaci,
bezpečí zaměstnanců a dětí.

Jeho role není jednoduchá, a proto by mu měly náležet také nejvyšší odměny. Svým oceněním, a to nejen finančním, dáváte řediteli najevo, jak si vážíte jeho práce, odbornosti a co pro vaši školu znamená.

Finanční ohodnocení můžete provádět několika způsoby: nastavením procenta za vedení školy a osobním příplatkem v samotném platu, nebo mimořádnou odměnou.

7.3.1 Nastavení procenta ze vedení školy a osobní příplatek

Jak stanovit řediteli plat

Platový výměr musí obsahovat nárokové složky platu:

Platová třída a stupeň (§ 123 odst. 3 zákoníku práce; § 3 odst. 1 nařízení vlády č. 341/2017 Sb.).
Příplatek za vedení podle stupně řízení a náročnosti řídící práce (§ 124 odst. 3 zákoníku práce): 2. st. řízení 15–40 %, 3. st. řízení 20–50 %, 4. st. řízení 30–60 % nejvyššího stupně platové třídy, v níž je ředitel zařazen (ředitel příspěvkové organizace je vždy minimálně ve 2. stupni řízení).
Zvláštní příplatek (§ 129 zákoníku práce): pouze pokud ředitel vykonává přímou vyučovací povinnost ve speciální třídě nebo je třídním učitelem.
Specializační příplatek (§ 133 zákoníku práce): pokud vedle přímé pedagogické činnosti vykonává také specializované činnosti (např. koordinátor ICT, koordinátor ŠVP).
Příplatek za přímou pedagogickou činnost nad stanovený rozsah (§ 132 zákoníku práce a nařízení č. 75/2005 Sb.).

Platový výměr může obsahovat další nenárokové složky platu:

Osobní příplatek (§ 131 zákoníku práce): obvykle za dlouhodobě dobré výsledky, větší rozsah pracovních úkolů, vynikající odbornost apod. Může činit max. 50 % nejvyššího platového stupně příslušné tarifní třídy a až 100 % v případě zařazení od 10. platové třídy výše.
Odměna (§ 134 zákoníku práce): mimořádné odměny za práce či výsledky nad obvyklý rámec.
V platu ředitele školy (statutárního orgánu) je vždy přihlédnuto k veškeré přesčasové práci (§ 127 odst. 3 zákoníku práce).

Osobní příplatek je základním motivačním prvkem. Na tuto část platu je alokováno cca 20 % ze státního rozpočtu. V oblasti pracovněprávních vztahů vůči řediteli plní roli zřizovatele rada obce. Tam, kde není rada obce stanovena, plní tuto roli starosta, případně zastupitelstvo obce.

7.3.2 Mimořádná odměna

Odměna řediteli by měla být doprovázena písemným zdůvodněním, které je významnou zpětnou vazbou pro ředitele.

Pro tuto formu hodnocení a odměňování si rozhodně zaveďte transparentní, předvídatelný a dohodnutý systém.

Co znamená, když je systém hodnocení:

předvídatelný: Všichni, kdo se účastní hodnoticího procesu, přesně vědí, jak probíhá, co se hodnotí a co se očekává z hlediska formy i rámcového obsahu. Ředitel ví, jakou odměnu mohou zhruba očekávat, a případně také ví, jaké důvody vedou k jejímu snížení (či zvýšení). Klíčové je explicitně pojmenovávat a sjednávat dohodnuté cíle, které budou předmětem hodnocení.
dohodnutý: Forma, termíny, kritéria a způsoby vyhodnocování jsou domluveny s ředitelem. Systém musí vyhovovat jak řediteli, tak zřizovateli, resp. být přijatelným kompromisem pro všechny zúčastněné. To platí zejména o dohodnutých cílech.
transparentní: Transparentnost se vztahuje především ke vztahu mezi zřizovatelem a konkrétním ředitelem. Důvody selhání, snížení či nepřidělení odměny, skutečně očekávané cíle apod. musí být mezi ředitelem a zřizovatelem otevřeně komunikovány a pečlivě vysvětlovány tak, aby si obě strany byly jisté, že se chápou.

Zdroj: Topit a svítit dávno nestačí. The Aspen Institute-CE, 2023 (redakčně upraveno).

Podkladem pro toto hodnocení mohou být i písemné vstupy, jako je sebehodnocení ředitele nebo výroční zpráva školy.

Výroční zpráva školy je zákonem předepsaná povinnost. Její minimální obsah je daný vyhláškou č.15/2005 Sb.

Výroční zpráva o činnosti školy se zpracovává za období předcházejícího školního roku, s výjimkou základních údajů o hospodaření školy, a do 15. října se předkládá školské radě ke schválení. Po schválení školskou radou zasílá ředitel školy výroční zprávu do 14 dnů zřizovateli a zveřejní ji na přístupném místě ve škole.

Zřizovatel by si měl ohlídat, aby dokument obsahoval zhodnocení, jak se daří plnit úkoly, které zadal, jak probíhá plnění hlavních úkolů ročního plánu a jaká jsou další důležitá zjištění z vlastního hodnocení školy.

Jak stanovit výši mimořádné odměny?

Dobrou praxí je zjistit si, jaká byla minimální, maximální a průměrná či mediánová odměna (resp. jejich úhrn za časové období) zaměstnancům školy, a z tohoto zjištění pak odvinout odměnu přiznanou řediteli. Můžete se zeptat ředitele nebo využít veřejnosprávní kontroly. Respektujte ale přitom důležitost anonymizace dat v oblasti odměňování, zejména v menších sídlech je to velmi citlivé téma. Představu o rozložení mezd v rámci školy získáte ve vhodné agregované formě ze školního výkazu P 1-04. Ten školy předávají na ORP a odtud dále na MŠMT.

Ministerstvo školství vydalo k odměňování ředitelů Metodické doporučení pro zřizovatele. Jeho součástí jsou i interaktivní šablony hodnocení, které najdete pod těmito odkazy:

Z čeho se odměny platí?

Finanční prostředky státního rozpočtu poskytnuté škole na platy obsahují i nadtarifní složku ve výši okolo 20 % a ta je alokována i na plat ředitele. Obecně je vhodné mít v nadtarifech cca 25 % prostředků, abyste byli schopni ředitele odměňovat motivačně a vyrovnávat tabulkový plat, který se odvíjí jen od délky praxe.

Za ostatní aktivity právnické osoby je možné řediteli poskytnout odměnu z prostředků zřizovatele či například fondu odměn (např. za doplňkovou činnost, péči o majetek zřizovatele, zapojování do komunitních akci a další aktivity, které nespadají do obsahu činnosti školy podle školského zákona).

Zjednodušený model kritérií odměňování ředitele malotřídky

Příklad minimalistické verze, kdy neuvolněný starosta nemá příliš prostoru věnovat se škole podrobněji.

Postup hodnocení ředitele:

Ředitel předem navrhne cíle.
V diskuzi se zřizovatelem si je odsouhlasí, doplní.
Společně navrhnou důkazy, které prokáží splnění cílů.
Po evaluační zprávě ředitele společně rozeberou obě strany závěry.
Poradí se zastupitelstvo/rada/starosta – bez přímého tlaku hodnocené osoby (vhodné ve více lidech).

Zdroj: EDUakademie 2023 k hodnocení ředitelů

Příklad odměňování ředitele školy, ZŠ Roztoky u Prahy:

maximální roční odměna = dva měsíční platy
70 % hodnocení se odvíjí od dosažení dohodnutých cílů
30 % hodnocení je ponecháno na „volné hodnocení” zřizovatelem

Zřizovatel si s ředitelkou školy dohodl tyto roční úkoly a k jejich plnění se bude vztahovat roční odměna:

Organizace 90. výročí školy.
Rozvoj digitálních kompetencí žáků a pedagogů – spolupráce s externími subjekty, školení pedagogů, zvýšení zapojení digitálních technologií do běžných hodin.
Pilotní ověření „pedagogického dne” s cílem posilovat mezipředmětovou spolupráci.
Rozvoj kompetencí zástupkyň ředitelky formou absolvování specifických kurzů.
Pilotní projekt posilování duševního zdraví pedagogů prostřednictvím ŠPP.
Podání žádostí do programu Erasmus+. • Zajištění organizace pravidelných konzultačních hodin pro rodiče.
Pilotní ověření projektového týdne na druhém stupni.
Implementaci diagnostického nástroje iSophi školní zralosti pro všechny věkové kategorie, včetně proškolení pedagogů.
Navázání spolupráce a zajištění stáží pro pedagogy v MŠ Dolní Břežany.
Organizace „Mateřinkafestu” pro pedagogy.
Zajištění a organizace tradičních akcí: zahradní slavnosti, dílny s rodiči (3x), školy v přírodě (2x).
Plán rozvoje školy (materiální a investiční).
Pilotní ověření projektu „kavárna pro maminky”.

Zdroj: Město Roztoky u Prahy – Kritéria odměňování ředitelky ZŠ

Podíl na doplňkové činnosti

Odměnu můžete stanovit procentuálně jako provizi (pohlídejte si však míru). Ředitel školy si na odměnu s kolegy „vydělal” (např. prostřednictvím zájmové činnosti, pronájmy, poskytováním stravování pro seniory), proto tuto aktivitu oceňte a motivujte ho k další činnosti. Není to ředitelova povinnost, ani jeho podřízených, kteří za tuto činnost dostávají odměnu obvykle formou DPP. Ředitel sám sebe na dohodu zaměstnat nesmí, proto je odměna zřizovatele nejčistší formou, jak práci ocenit. Tyto aktivity navíc veřejnost vnímá zvláště pozitivně, což je pro zřizovatele výhodné.

7.4 Co dělat při pochybách o kvalitě či postupu školy

Ověřovat informace, snažit se získat co nejširší pohled i detaily k dané věci.
Komunikovat s vedením školy.
Využít školskou radu (delegovat do ní aktivní zástupce za zřizovatele).
Najmout externího mentora/konzultanta/kouče/supervizora/mediátora dle povahy problému či iniciovat jeho najmutí školou s případným příspěvkem zřizovatele na jeho úhradu – měkké formy řešení jsou vždy lepší než ty tvrdé.
Iniciovat nebo zorganizovat dotazníkové šetření, interní komisi nebo pracovní skupinu.
Využívat veškeré možnosti, které poskytuje systém hodnocení a odměňování práce ředitele školy a cílové či mimořádné odměny.
Podat podnět k ČŠI, která je kontrolním orgánem kvality školy, a specifikovat jí co nejpřesněji problém

Jak je vhodné řešit nenadálé krizové situace ve škole nebo třeba stížnosti, popisuje také kapitola 9. Komunikace mezi zřizovatelem a ředitelem.

Je vhodné postupovat v naznačeném pořadí a nevynechávat předchozí kroky, tj. raději prevence než sankce, raději komunikace a měkké nástroje, než ty tvrdé s případnými tresty. S pozitivní motivací a konstruktivním přístupem, ale i jistou velkorysostí se dojde určitě dále než v atmosféře strachu, nedůvěry a mechanismu chyba-trest.

Všem nám jde o společný cíl, blaho a kvalitní vzdělání našich dětí. Jen k tomu často vedou různé cíle nebo minimálně představy, proto je nejdůležitější důvěra, průběžná komunikace a vzájemná podpora. Je vhodnější přistupovat ke své roli s pokorou toho, že zřizovatel není expertem v pedagogické oblasti a u většiny agendy nebyl přímo, ale má jen zprostředkované informace.